Kako je Walmart propao u ratu protiv Amazona i što iz toga možemo naučiti o umirućim biznis modelima

Od kataloške prodaje do trgovačkog giganta

Walmart je pokretanjem online trgovine pokušao ponuditi odgovarajući odgovor na Amazon, i pritom počinio ozbiljnu grešku u koracima, koju sada nastoji ispraviti preuzimanjem Jeta. No rezultat je već u startu upitan, ne samo zbog kašnjenja nego i zbog nevoljkosti oko promjene poslovnog postojećeg modela s kojim jako kaska za Amazonom. Baš kao što je to prije nešto više od dvadesetak godina Sears kaskao za Walmartom.

Razvoj Searsa kao trgovačkog giganta počeo je davne 1886. godine. Krenulo je s kataloškom prodajom satova, u koji su ubrzo počeli uključivati i druge proizvode, šivaće mašine, bicikle, čak i automobile. Kataloška prodaja i dostava poštom bili su osnovni model prodaje Searsa, a fokus im je bio na tada još većinski ruralna područja Sjedinjenih Država.

Do 1894. Searsov katalog je narastao na 322 stranice, a kompanija je svoju prvu fizičku trgovinu otvorila 1925. godine u Chicagu. U sljedećih par desetljeća otvoreno je stotine trgovina. Njihov asortiman je uključivao namirnice, kućanske aparate i odjeću pa sve do osiguranja i financijskih usluga. Sears je izrastao u konglomerat, a svoj su poslovni imperij zaokružili gradnjom impozantnog nebodera Sears Tower u Chicagu.

Zablude o nedodirljivosti

Početak kraja zlatnog doba Searsa počeo je s razvojem specijaliziranih trgovina te otvaranjem lanaca diskontnih trgovina. Sears je postao masivan i trom, uljuljkan u lažnom uvjerenju da njihovu dominaciju ništa ne može ugroziti.

Dimenziju te zablude možda najbolje ilustrira izjava glasnogovornika Searsa Jerryja Buldaka za Philadelphia Inquirer u trenutku kada im je Walmart već puhao za vratom. Buldak je tvrdio da se te dvije tvrtke ne mogu uspoređivati. “Sears vidimo kao integriranog moćnog trgovca, s brendovima i vlastitim linijama ekskluzivnih proizvoda. Mislim da nas to razdvaja od ostalih retail trgovina i diskontnih lanaca”.

Nijedan drugi trgovački lanac ne nudi svojim kupcima toliko toga pod istim krovom, suvereno je objašnjavao. Osiguranja i druge financijske usluge, Searsova vlastita kreditna linija, više od 28 milijuna kupaca i mreža servisa koja pokriva cijelu zemlju.

Promjena ekosustava u maloprodaji

Unatoč tome, svaki novi oblik konkurencije otrgnuo je još komadić od Searsove baze kupaca, a ogromni troškovi poslovanja otežavali su prilagođavanje novim okolnostima na tržištu.

Searsovi problemi počeli su znatno ranije, pojavom novih igrača s novim poslovnim strategijama, koje je Sears predugo zanemarivao, uvjeren u vlastitu nedostižnost. 1962. godina, piše Thompson, najvažnija je godina za razvoj američkih maloprodajnih trgovačkih lanaca. Woolworth Company je pokrenuo diskontni trgovački lanac Woolco; S.S. Kresge Corporation je u Michiganu otvorio Kmart (koji je 2013. kupio Sears), Dayton Company otvorila je prvu trgovinu Target u Minnesoti, a Sam Walton pokrenuo je Walmart.

Sva četiri krenula su od iste ideje – prodaja proizvoda već etabliranih brendova koja nije zahtijevala visoke troškove kakve imaju veliki trgovački lanci, što je značilo da cijene mogu biti niže. Niže cijene privlačile su kupce i povećavale volumen prodaje, a bolji obrtaj zaliha osiguravao je veću profitabilnost.

Walmart 91. izgurao Sears s pozicije najjačeg

S druge strane, Sears koji je upoznao i povezao Amerikance s tim brendovima, kroz kataloge i snažnom ekspanzijom fizičkih trgovina nakon Drugog svjetskog rata, sada se našao u sredini – imao je više cijene od diskontnih trgovaca i istovremeno mnogo slabiju ponudu asortimana od hig-end robnih kuća.

Konačno, pad Searsa počeo je 1991. godine kada ga je Walmart i službeno svrgnuo s trona najvećeg trgovačkog lanca u Americi. Počeli su rezati troškove hladnog pogona i zatvarati pojedine trgovine, no to nije donijelo zadovoljavajuće rezultate. Od tada, Sears je 2013. godine po volumenu prodaje završio na 13. mjestu, s time da ga je 2005. godine kupio Kmart.

Kako piše Thompson, Searsova nekadašnja poslovna strategija mogla bi se usporediti s usponom Amazona – strategija kojoj su glavne odrednice niže cijena i bolji izbor te osobito u posljednje vrijeme, niz pogodnosti za kupce.

Uspon Amazona

Walmart je uspon Amazona itekako osjetio; prvo na cijeni dionice – Amazon od prošlog ljeta ima veću tržišnu kapitalizaciju, taman kako je Walmartova prodaja počela stagnirati ili čak padati. U svibnju kompanija je zabilježila 1,1 posto pad prodaje u SAD u usporedbi s godinom ranije, što im je bio četvrti loši kvartal zaredom.

Sada se Walmart nalazi u sličnoj poziciji kao nekada Sears. Uz pritisak tradicionalnih konkurenata Targeta i drugih, stigli su i novi rivali poput Krogera, zatim trgovina s velikim popustima kao primjerice Aldi, zatim veleprodajnog lanca Costco, konceptualno sličnom Metro Cash & Carryju; a iznad svih njih, tu je i Amazon.

Walmart je svoju prvu internetsku stranicu lansirao 1999. godine; čitavo vrijeme uvjeravajući investitore da se može nositi s konkurencijom i novim okolnostima. I pritom su počinili fatalnu pogrešku. Umjesto da su razvijali rješenje koje kreće od potreba kupaca, piše Thompson, stvorili su vlastitu stvarnost, koja je prerasla u zamršeni trgovački kaos. Njihova multikanalna strategija pretvorila se u multikanalnu zamku i neslavno propala.

Multikanalna zamka ili “Brzo, brže, najbrže”

Svoj plan prezentirali su investitorima pod sloganom “Brzo, brže, najbrže”, Walmart je pokušao s kompliciranim multikanalnim sustavom ući segment online trgovine, na način koji nije odgovarao ni njihovom biznis modelu niti njihovim kupcima.

Uprava Walmarta je htjela da njihova online ponuda bude proširena u odnosu na asortiman koji nude na policama. Sustav dostave podrazumijevao je isporuku sljedeći dan po vrlo povoljnim cijenama, s ciljem širenja na područja na kojima još nisu prisutni, a logistički se bazirao na povezanosti s lokalnim trgovinama na određenim područjima.

Za realizaciju su razradili zamršeni multikanalni pristup u tri programa. Prvi, “brzi” program podrazumijevao je dostavu svih proizvoda koji su u ponudi online do lokalne trgovine, drugi “brži” program podrazumijevao je kućnu dostavu određenih proizvoda, dok je treći “najbrži” program nudio dostavu do lokalne trgovine i preuzimanje istog dana, ali samo za još manji asortiman odabranih proizvoda.

Zbunjujuće, komplicirano i ograničeno

Thomson je identificirao tri glavna problema s njihovim multikanalnim pristupom – Prvo, bio je zbunjujući. Kupci su morali uložiti znatni trud kako bi uopće dokučili koji model kupovine i za koje proizvode najbolje odgovara njihovim potrebama.

Drugo, sustav je bio prekompliciran – Walmartov model uključivao je logistički sustav s distribucijskim centrima koji su bili povezani s trgovinama vlastitom flotom vozila. Iako to djeluje kao dobar početak za razvoj za online trgovine, ogromna je razlika dostavljate li različite proizvode na različite adrese u različito doba dana ili opskrbljujete trgovine s paletama proizvoda jednom dnevno.

Treće, ne manje važno, model je bio ograničen. Ovdje usporedba sa Searsom dolazi do punog izražaja. Naime, kako je Walmart gradnjom trgovina u manjim gradovima ne samo upropastio male lokalne trgovce, nego i eliminirao potrebu za odlaskom u velike trgovačke centre; sada Walmartu sličnu stvar radi Amazon, ali u više dimenzija. Amazon, za razliku od Walmarta, nudi dostavu bilo kojeg proizvoda, u bilo koje vrijeme, na bilo koju lokaciju; po cijenama kojima je gotovo nemoguće konkurirati.

Preuzimanje Jeta ima mnogo više smisla

Multikanalna strategija za osvajanje online trgovine neslavno je propala, pa su odustali od vlastitog rješenja za digitalni proboj. Jednostavno su kupili nekoga tko već zna kako se to radi, stoga Walmartovo preuzimanje još uvijek neprofitabilnog Jeta ipak predstavlja nešto smisleniji odgovor na Amazon.

Jet kao online trgovina koja prodaje kućanske potrepštine i namirnice po nižim cijenama od Amazona, s Walmartom dobiva pristup financijama potrebnim za daljnji razvoj platforme i mnogo učinkovitiji način pridobivanja pažnje kupaca, a Walmart ljudske resurse, tehnologiju i infrastrukturu za razvoj učinkovitog e-commerce biznisa.

No šanse da će akvizicija napraviti značajniju razliku prilično su male. Thompson napominje da Walmart i Jet imaju problem s biznis modelom, ali ne onakav kakav je Walmart nametnuo Searsu. U tom je slučaju Walmart nadoknadio manje profitne marže s većim obrtajem zaliha i na kraju dana profitabilnost je došla s maržama u prodaji proizvoda drugih proizvođača.

Nedostižan biznis model

Amazon s druge strane, u potpunosti mijenja svoj poslovni model. Većinu proizvoda koje Amazon prodaje su proizvodi s vrlo malom ili nikakvom profitnom maržom. Sva profitabilnost dolazi od naknada koje plaćaju trgovci za prodaju na njihovoj platformi i od pretplata na Prime članstvo. Model je potpuno zasnovan na skalabilnosti, što su manje marže, i posljedično niže cijene, volumen prodaje je veći; što znači još veću prednost za Amazon koji ima fiksne troškove infrastrukture i logistike.

Nažalost za Walmart i Jet, Amazonova strategija je već počela davati rezultate. Amazonova maloprodajna operativna marža u drugom kvartalu iznosila je 2,09 posto. Iako to zvuči skromno, riječ je o povećanju od 181 posto u odnosu na isti kvartal prošle godine; dok je u prvom kvartalu znosila 1,73 posto, što je povećanje od 499 posto prema prošloj godini.

“Iako to još nije ni približno dobro kao Walmart, čija je stopa operativne marže u prvom kvartalu iznosila 4,6 posto; za direktora Amazona Jeff Bezosa ta marža znači još dodatnog prostora za nove prilike; dok s druge strane, za Walmart, koji bi ponovno mogao odlutati vođen urođenim instinktom da započne s modelom koji već ima umjesto onog koji je prilagođen kupcu i njegovim potrebama”, zaključuje analizu Thompson.