Šef Podravke: Bit ćemo najjača internacionalna kompanija sa sjedištem u Hrvatskoj
U tri dana Zvonimir Mršić je napravio dva poteza koji bi mogli odrediti budućnost Podravke. U razgovoru za Telegram otkriva kako je nakon 20 godina krize preokrenuo kompaniju, kakvi će biti odnosi Podravke s državom i koliko traje osjećaj pobjede u biznisu
Prije tri dana Zvonimir Mršić je kao predsjednik Uprave Podravke u Ljubljani potpisao kupoprodajni ugovor za kupnju slovenskog Žita. Kupili su 51 posto kompanije za 33 milijuna eura.
Malo što je imalo takav strateški značaj za kompaniju koja od pretvorbe 1993. ne može prijeći 3,5 milijardi kuna prihoda, dok tvrtke poput Atlantica i Agrokora osvajaju regiju.
Onoliko koliko vam je trebalo da pročitate prethodni pasus, u biznisu otprilike traje osjećaj pobjede. Ostalo je uglavnom borba i stres. Mršić nema ništa protiv. “Male stvari”, kaže. “Život se sastoji od malih stvari, sve je smjena dobrih i loših trenutaka. Potpišete ugovor, sretni ste, a već u idućoj sekundi razmišljate kako ćete dalje. Svako postignuće diže aspiracije.”
Tri dana nakon kupovine Žita, Uprava Podravke najavila je još veću stvar, dokapitalizaciju vrijednu 65 milijuna eura. Nakon što je dobila suglasnost Nadzornog odbora, Uprava će je predložiti Skupštini dioničara najavljenoj za 3. lipnja. To je potez o kojemu se godinama nagađa. Podravka će pozvati radnike da kupe dionice, a za dokapitalizaciju su navodno zainteresirani i mirovinski fondovi. Pitanje buduće pozicije države, koja u Podravci ima nešto više od 25 posto udjela, nikad nije bilo aktualnije. Odbije li sudjelovati u dokapitalizaciji, mogla bi izgubiti utjecaj u kompaniji.
“Male stvari. Život se sastoji od malih stvari, sve je smjena dobrih i loših trenutaka. Potpišete ugovor, sretni ste, a već u idućoj sekundi razmišljate kako ćete dalje. Svako postignuće diže aspiracije.”
“Očekujemo da će svoje stavove artikulirati na Skupštini, kao i svi ostali dioničari”, kaže Mršić. “Želja nam je, a to smo i predložili, da u dokapitalizaciji Podravke sudjeluju i radnici.” Samo radnici će moći sudjelovati u prvom krugu dokapitalizacije jer su se postojeći veliki dioničari odrekli prava prvenstva u njihovu korist. “Radnici Podravke su ovo zaslužili jer je svaki od njih dao svoj doprinos daljnjem razvoju naše kompanije”, kaže Mršić. Smatra da se politika i poslovni rezultati međusobno ne isključuju.
“Vlada nas u protekle 3 godine nije sputavala ni u jednoj stvari koju smo kao Uprava htjeli napraviti za dobrobit tvrtke, uključujući restrukturiranje koje je vjerojatno bilo najžešće u Hrvatskoj. Pitanje je da li je mogla više pomoći, ali nijedan dioničar ne može bitno utjecati na odluke kompanije ako se ostali dioničari s tim ne slažu”, kaže Mršić. Stratešku važnost kompanije, tvrdi, ne određuje udjel države.
“Ako u idućem razdoblju Podravka bude dvaput veća, i naš strateški značaj bit će veći nego da i dalje stagniramo na 3,5 milijardi kuna prihoda. Podravkina dionica u zadnjih 20 godina de facto nije dobila na vrijednosti. Namjeravamo početi isporučivati vrijednost dioničarima, a oni neka odluče žele li ostati u kompaniji, izaći ili povećati udio. Važnost Podravke proizlazi iz toga koliko novostvorene vrijednosti donosimo u Hrvatskoj.”
Umjesto širenja, Mršić je u tri godine, koliko je na čelu Podravke, uglavnom provodio bolne rezove i iz izvještaja u izvještaj objašnjavao zašto tvrtka ne raste.
Još ćemo kupovati kompanije u regiji, ali i šire
“Stalno se govorilo da Podravka ima potencijala, ali nema snage. Nitko nije očekivao da će ići iznad 200 milijuna kuna profita ili 3,5 milijardi kuna prihoda”, kaže Mršić. “Ovom akvizicijom i provedenim restrukturiranjem to smo konačno prekinuli i tvrdimo da hoće. Konačno pokazujemo da imamo snage potencijal pretvoriti u rezultat.”
Žito će sa svojim jakim brendovima kruha, riže, začina i čokolade te oko 900 milijuna kuna prihoda godišnje lansirati Podravku u vrh slovenske prehrambene industrije. Još važnije, veći promet stabilizirat će prihode na 4,5 milijardi. Podravka je bitno povećala efikasnost: lani su imali 39 posto rasta neto dobiti, na 95 milijuna kuna. U iduće dvije godine tržište očekuje snažan rast jer Podravka želi još kupovati, u regiji, a po mogućnosti i šire. “Razmatramo više opcija financiranja takvih planova.”
Ponudu za kupnju ostatka udjela u Žitu dat će kad dobiju odobrenja agencija za tržišno natjecanje. Zatim žele napraviti zajednički plan s Upravom Žita. Tijekom dubinskog snimanja o tome se nije raspravljalo. Slovenski proizvođači pšenice strahuju da će prodajom Žita ostati bez kupca jer će Podravka davati prednost jeftinijim domaćim proizvođačima. Sindikalisti upozoravaju na mogućnost otkaza tijekom konsolidacije.
“Kolektivni ugovor Žita na snazi je još pet godina i mi ćemo ga poštovati. U nabavi pšenice zadržat ćemo princip koji se temelji na kvaliteti pšenice optimalnoj za našu proizvodnju, a ne isključivo na nižoj cijeni. Mi smo definirali kriterije kvalitete za naše dobavljače, oni su isti za sve. Imamo lojalne kupce koji od nas očekuju određenu kvalitetu i mi je isporučujemo. Slovenski proizvođači, dakle, imaju strateški izbor: biti konkurentni ili se nositi s konkurentijim dobavljačima”, kaže Mršić.
Uprava Žita dobro je vodila kompaniju
Slovenske Finance u srijedu su objavile da dioničari Žita ove godine neće dobiti dividendu jer je Podravka, smatrajući da plaća dobru premiju za Žito, tražila da isplate ne bude. “Dali smo 180,10 eura po dionici i za to smo u pregovorima tražili da ne bude odljeva novca”, kaže Mršić. Od razgovora s direktorima Žita očekuje bitne informacije.
“Mislimo da je Uprava Žita solidno vodila kompaniju, dobro poznaju Žito i tržište, posebno pekarski segment. Želimo da nam ljudi koji su godinama vodili i stvarali kompaniju kažu što im treba za natprosječan rast Žita u budućnosti. Moramo imati zajedničko viđenje i očekujemo naše tvrtke zajedno budu veće i efikasnije nego što su to bile samostalno.”
Kupnja Žita za Podravku je, kaže, samo prvi korak u razvoju. “Rast i internacionalizacija biznisa će se nastaviti. Nemamo namjeru idućih 20 godina provesti na 4,5 milijardi kuna prihoda. Dvije i pol godine pripremamo se za ovo.”
Bile su to gadne dvije i pol godine. Hrvatsko tržište Podravci je odavno premalo za rast i izvoz joj je bio presudan, posebno u Rusiju, ali nije imala dovoljno novca da ga ojača koliko je trebalo. Troškovi su bili veliki, lista brendova predugačka i komplicirana, a jedini ozbiljan profit donosila je Vegeta. Samo na vodi i sladoledu gubili su 30 milijuna kuna godišnje.
Marketing vode, primjerice, plaćali su nekoliko milijuna kuna, i to novcem koji su zarađivali uspješni proizvodi. Te proizvode onda nisu mogli promovirati jer im ne bi ostalo novca. Kad su to prekinuli, samo je Vegeta u Rusiji rasla dvoznamenkastom stopom.
Podravka više nije ista tvrtka od prije 3 godine
Restukturiranje Podravke bilo je brutalno. Uprava je zaključila da od promjena u pojedinim segmentima neće biti ništa i da se mora istovremeno boriti na svim frontama. Podijelili su više od 400 otkaza, više od 60 milijuna kuna otpremnina. Prošla godina bila je posebno gadna. Rezultate su rušili kriza, deflacija u Hrvatskoj, drastični pad ruske valute rublja i poplave. Značajno smanjenje cijena lijekova na recept te negativan utjecaj tečajnih razlika smanjilo je i profit Podravkinog farmaceutskog biznisa.
Ukinuli su proizvodnju pekarskih proizvoda, svježeg mesa i sladoleda, ugasili neprofitabilne proizvode. Proizvodnju Vegete iz Poljske preselili su u Hrvatsku, uspostavili vlast u rovinjskoj Mirni i odblokirali joj račun te u srpnju u Londonu potpisali ugovor o sindiciranom kreditu od 73,4 milijuna eura, što im je omogućilo da uopće razmišljaju o akvizicijama izvan Hrvatske.
“Podravka više nije što je bila prije tri godine, mijenjali smo se puno brže od okruženja jer smo morali sustizati konkurenciju, a istovremeno smo promijenili cijeli proces rada. Podravka je nekad proizvodila za domaće tržište pa te proizvode prodavala vani. Sada imamo 4 definirane regije, za svaku smo razvili specifičnu strategiju i razvijamo specifične proizvode za ta tržišta”, kaže Mršić. Uz Australiju i Ameriku otvorili su tri nova huba, Peking, Dubai i Tanzaniju. Računaju na brzi rast na golemim novim tržištima. Iduće godine u Africi će lansirati proizvode osmišljene za to tržište.
Ulazimo u gastro usluge, u turizmu vidimo velik rast
Najteža bitka i dalje će se voditi u ovoj regiji. “U Adria regiji moramo stvarati vrijednost na tržištu na kojem smo jaki, ponegdje i dominantni, a to je teže jer ne možemo računati na značajniji rast kao na velikim novim tržištima. Paralelno moramo voditi računa o konsolidaciji maloprodaje te proizvodnji hrane. Vodimo dva zahtjevna procesa istovremeno”, kaže Mršić. S otkazima i velikim rezovima zasad je gotovo, ali restrukturiranje je kontinuirani proces. “Prvo, mi još imamo prostora za poboljšanje jer nam nedostaje oko 30 posto da uđemo među najbolje tvrtke u konkurenciji.
Osim toga, promjene u okruženju su dinamične i konkurencija stalno povećava efikasnost. Dok na nekim područjima hvatamo korak, na drugima inovativnošću stvaramo prednost i tako preskačemo konkurenciju gdje možemo.” Prošle godine profitabilnost prehrane je rasla, na rezultate će još ove godine utjecati konsolidacija, a za dvije godine, očekuju u Podravci, kompanija će pokazati puni kapacitet. Imenovani su novi direktori, novu regiju Europa preuzeo je bivši direktor Heinekena Alexander Gerschbacher. U regiji kroz projekt “Food Solution” pokreću novi biznis, razvoj specijalnih gastro proizvoda i usluga za hotele i restorane, što je u Hrvatskoj praktički netaknuto tržište.
“U Adria regiji očekujemo da će nam konsolidacija donijeti anorganski rast. Priliku za organski rast vidimo u turizmu, jer on ovdje mora rasti i mi se želimo uključiti kao sasvim drugačiji ponuđač od onih koji su sada prisutni u regiji”, kaže Mršić. Taj novi biznis preuzeo je bivši direktor hotelskog lanca Falkensteiner i Mövenpicka Peter Fuchs.
Ili ćemo pobijediti ili će nas progutati veći igrač
Podravka slijedi obrnuti trend od onoga koji dominira na hrvatskom tržištu. Ne želi se trajno definirati kao regionalni igrač. Od zapošljavanja stranaca do novog programa kojim stranim studentima omogućava da odrade praksu u kompaniji, s godinama je postala najinternacionalnija hrvatska firma. “To je naša strategija. Djelujemo na najviše tržišta od svih domaćih kompanija, poznajemo ta tržišta i na njima imamo infrastrukturu. Otvaramo i nova, jer nam regija nije dovoljna da ostvarimo ambicije.” Mršićeva vizija izrazito je ambiciozna za sadašnje Podravkine pokazatelje, čak i ako računamo konsolidaciju, ali on smatra da nema alternative.
“Podravka neće biti najbolja domaća kompanija, nego najbolja kompanija sa sjedištem u Hrvatskoj, snažni međunarodni igrač koji posluje globalno, u doista udaljenim regijama. Kad razvijemo infrastrukturu u novim hubovima želimo je ponuditi drugim kompanijama, jer smo svi skupa premali da bismo uspostavljali vlastitu infrastrukturu na većem broju tržišta. Volio bih kad bi nekolicina igrača iz Hrvatske, onih koji su pokazali da se u nas može uspjeti i značajno iskoračiti, nastavila sa svojim ambicijama jer će se to odraziti i na naše ukupno prisustvo na vanjskim tržištima. Što se Podravke tiče, ili ćemo ostvariti ove ambicije ili će nas progutati veći igrač.” Rezultati za prvi kvartal 2015. stižu i pokazat će ima li Podravka zamah nužan ostvarenje svojih ambicija.