“Najzahtjevnije u ljudskim resursima jest pripremiti se na ono što nas čeka u budućnosti jer znamo da se stvari mijenjaju iz dana u dan. Teško je predvidjeti trendove. Nemamo kristalnu kuglu. Zato je dobro razumjeti poslovanje tvrtke i plan širenja, kao i industriju”, savjetuje Danijela Govorčinović Šimunović koja protekle četiri godine radi kao HR direktorica u tvrtki HEINEKEN Hrvatska.

Iza sebe pak ima impresivnih 20 godina karijere pa smo zato iskoristili priliku da s njom razgovaramo u jeku lavine promjena koje se trenutačno događaju u području ljudskih resursa – od uvođenja hibridnog načina rada do pojave novih radnih mjesta.

Ono što se najviše promijenilo u dva desetljeća njezina rada je način na koji se komunicira i surađuje unutar kompanije.

“Da mi je netko na početku karijere rekao da ćemo biti moguće održavati sastanke isključivo online i da će digitalni alati postati toliki dio naše budućnosti i napretka, rekla bih mu da je to gotovo nemoguće. No, današnja realnost je upravo takva”, ističe.

Sastanci se događaju bilo kada i bilo gdje

Danijela je završila Ekonomski fakultet u Zagrebu i Poslovnu školu Bled. Svoju karijeru započela je u konzultantskoj kompaniji gdje se zadržala deset godina, a zatim je šest godina provela u medijskoj tvrtki gdje je radila kao HR menadžerica.

Najveći izazov u poslu joj je bio, bez obzira na to gdje radila, dobro razumijevanje srži i poslovanja kompanije. To je prema njoj polazište za stvaranje produktivne i kvalitetne poslovne klime te rješavanje izazova i implementacija noviteta.

Pritom nastavlja da u domenu trendova pripada i hibridni način rada koji je zapravo oduvijek postojao, ali se toj temi nije posvećivalo toliko pažnje.

“Primjerice, tu se dogodio još jedan fenomen – poplava sastanaka. Zbog hibridnog načina rada i digitalnih alata, odnosno mogućnosti da se sastanči bilo kada i bilo gdje, danas se održava više sastanka no ikad”, objašnjava naša sugovornica.

Sve se više pažnje posvećuje uključivosti

Također, puno se više razgovara o temi raznolikosti i uključivosti. “Ovdje se ne radi samo o rodnoj ravnopravnosti”, kratko će.

Stručnjakinja za ljudske resurse kaže da su razlozi zbog kojih se danas više bavimo uključivošću razni – od pojave novih radnih mjesta, strane radne snage, većeg opsega posla i otuđenja koje je posljedica pandemije.

Također, naša sugovornica napominje i takozvani silos efekt, kad odjeli i timovi međusobno ne surađuju koliko bi trebali, a zaposlenici često ni ne znaju što im kolege rade.

“Mi smo se u HEINEKENU bavili time i prije pandemije, a tijekom lockdowna još intenzivnije. Primjerice, provodili smo ankete da vidimo jesu li naši ljudi dovoljno informirani, osjećaju li se uključeno, a kolegice i kolege u pogonima koji su svakog dana dolazili na posao posjećivali smo jednom tjedno“, kaže.

Rješenje problema pronašli su na terenu

Zbog toga su, između ostalog, uveli fleksibilne načine rada koji zaposlenicima omogućuju ono što im zaista treba. Pritom su uskladili i zakonske regulative te uzeli u obzir što je specifično potrebno svakoj poziciji.

“Primjerice, zaposlenicima u pogonu su bile važnije slobodne subote, dok je zaposlenicima u uredu odgovaralo da imaju klizno radno vrijeme i mogućnost rada od kuće”, navodi.

U cijelom tom procesu, naglasak su stavili na uključivost kroz razne projekte i inicijative – od formalnih sastanaka i razgovora uživo do druženja i piva poslije posla. “Svrha toga je da se povežemo kao kolege i budemo snažniji, kako u poslovnom, tako i u privatnom smislu”, kaže.

Kroz uključivost prema kulturi kakvoj teže

Cilj im je stvoriti kulturu kompanije čiji zaposlenici znaju što im kolege rade i imaju razumijevanja za tuđi posao, ali i poštuju razlike drugih. To pokušavaju postići kroz nekoliko inicijativa. Jedna od njih jest Slušaonica.

“To su radionice zaposlenika i menadžment tima na kojima se priča o uključivosti i raznolikosti i izazovima kompanije i zaposlenika u tom području, koje stvari cijene i zbog kojih bi se zadržali”, govori.

Slušaonice su im pomogle da neke od uvida primijene u kompaniji. Primjerice, zaposlenici su željeli bolje razumjeti što rade njihove kolegice i kolege u drugim odjelima pa je tako nastala inicijativa Svoji među svojima. Ona uključuje niz videa u kojima se predstavljaju različiti zaposlenici, a videi se objavljuju na internim društvenim mrežama tvrtke.

“Više od 50 posto zaposlenika je vidjelo te videe. Komentari su nas baš obradovali jer su bili jako pozitivni. Također, zainteresiranost zaposlenika za uključivost se očituje i u velikom broju polaznika radionica pod vodstvom onih koji takve prakse uspješno primjenjuju u svakodnevnom radu. Predstavili smo devet tema – od stvaranja sigurnog okruženja do transparentnosti”, objašnjava nam.

Projekt Zakucaj ideju probudio kreativnost zaposlenika

Posebno ističe projekt Zakucaj ideju, natječaj na koji su zaposlenici prijavljivali svoje ideje za unapređenje poslovanja. Ugodno ih je iznenadio veliki odaziv i koliko su odličnih ideja dobili, a najbolji projekti bit će provedeni te autori novčano nagrađeni.

“Dobili smo više od 40 prijava, a javile su se kolege i kolegice iz svih dijelova organizacije – od naših kolegica i kolega iz pivovare, preko prodajnih predstavnika i zaposlenika s terena, sve do kolega iz ureda. Stigle su nam neke jako dobre ideje i veselimo se provesti ih”, kaže.

Budući da je HEINEKEN globalna tvrtka sa sjedištem u Nizozemskoj, zanimale su nas i inozemne prakse po pitanju uključivosti te postoje li u tom segmentu kulturološke razlike.

“Po mnogočemu se razlikujemo – Nizozemci su direktniji u komunikaciji, mi smo mentalitetom sličniji zemljama koje nas okružuju. No, jedno nam je zajedničko, a to je želja za pripadnošću. Zato je odlično raditi u globalnoj kompaniji poput HEINEKENA gdje međusobno dijelimo i primjenjujemo dobre prakse iz različitih zemalja”, objašnjava.

Raznolikost je važna za uspjeh tvrtke

Zato neke prakse uključivosti, poput Slušaonice, funkcioniraju u svim zemljama. “Mi smo ih malo prilagodili i održavaju se isključivo uživo jer smo primijetili da imaju veći efekt na ljude”, dodaje. Dugoročni benefiti tih inicijativa za poticanje uključivosti ne očituju se samo u dobrobiti zaposlenika, nego i u rezultatima tvrtke.

“Primjerice, ako imamo tim zaposlenika isključivo srednje ili starije dobi, oni možda neće primijetiti nešto što će primijetiti tim koji se sastoji od zaposlenika različite dobi. Ili pak obrnuto. Ne rade to namjerno, nego je naprosto takva prirodna neraznolikost tima. Također, važno je da svi dobiju istu priliku, bez obzira na spol. Jedan od pokazatelja dobrih praksi koje implementiramo jest da imamo 67 posto žena u menadžment timu”, ponosno će.

Za kraj, istaknula je i da će HEINEKEN uvijek poticati zdrav razvoj međuljudskih odnosa, ali i napretka te razvoj karijera unutar tvrtke.

“Imamo kolegica i kolega koji su svoju karijeru razvijali od početničkih pa sve do menadžerskih pozicija. Potičemo zaposlenike da probaju druga radna mjesta i veseli me da su oni spremni te da se osjećaju ugodno i sigurno probati nešto novo i promijeniti svoje radno mjesto”, zaključuje naša sugovornica.

Sadržaj nastao u suradnji s tvrtkom HEINEKEN Hrvatska.